公路货运起于90年代末，是改革开放最早的行业、车轮一转黄金万两、2017年到达转折点，货量骤减、浪潮退却；随着竞争的残酷化，整个公路运输领域增长乏力；于是开始在车货匹配、平台化、联盟，新零售领域不断尝试突破。那么要找到今日公路货运持续成长的动力引擎，就必须回顾一下近十年的货运历史；
公路运输
公路货运的历史可以浓缩为民营企业成长的历史；首先是佳木斯的华宇、佳吉开场了中国公路的序幕，跟随着庐陵帮的四通一达搭上了电商的顺风车，最后是安能、卡行、天地汇等新锐军团，公路专线阵营快速的成长并发展壮大，到2015年到达顶峰。
进入2010年以后，随着公路货运行业进入了井喷期，高速扩张的速度， 攀升至2014年诞生了喧嚣的“车货匹配平台”，百余家的APP在市场上竞相绽放，到达相对高点，然后随着资本的左右合并成满帮。
这样的集中爆发、一段时间内，导致我们很单纯的认为信息的不对称是导致物流匹配率低，整体物流业成长的瓶颈；
从2013年的中中物流联盟、2014年的好友汇，2015年壹米滴答，德坤，2017年路歌联盟，到2018年聚盟，传化智联，多多大货网，三志，飞腾、 运派……….小专线联盟同样比比皆是。
从共享物流大通道概念，诞生了卡行天下和聚盟、从链接物流园区入手出现了天地汇、从单元化甩挂延伸入手出现了商桥、从强强联合各地区小霸王成立壹米滴答，从新能源车辆角度入手的是驹马，及直接“简单粗暴”的用前期战略亏损来切入出现了百世和安能；
当然还有尚未明朗的展现模式的传化联盟，佳施大通道、河南飞腾、靠谱网、龙邦多多、正广通………
联盟与平台都会造势、铺天盖地的宣介会、不停歇的灌输抱团取暖的思想，联盟平台都想壮大自身、机遇期、窗口期、聚集效应，平台赋能、数据管理……这些词汇是统计概率最高的词汇，用两个词来概括：威逼+利诱；
当第一个联盟在你身边成立后、用铺天盖地的宣介拨动着你的敏感的神经，随之你被推入了焦躁不安中，然后身不由己同周边的伙伴来组织新联盟，圈入更小的专线，联盟这个词在2018年如雨后春笋，逢人不提就觉得你已落伍 。
新零售这场革命已然到来，线上与线下的融合是必经之路；也有人认为，零售没有新旧之分，所谓的新零售实验做的还是百货商超做的事儿，只是业态变了，工具变了；
半年过去，刚刚抬头“新零售之争”似乎也愈演愈烈了，京东、腾讯、苏宁、永辉、阿里……都已经加入了新零售的战团；新零售对应的是“新物流”，在战团里登场的是安鲜达、京东达达、和数不清的城配企业，点燃的是对于城配冷链的重资产投资的热潮；
顺丰诞生了新夏辉、阿里诞生了驯鹿冷链、京东生鲜加紧布局，还有传统的唯捷城配、荣庆冷链…….
今天新零售发动者，是拉着物流企业升级换代，但对于商流高速控制力的物流企业，很可能掉链子，因为从菜鸟控制订单入口，从而控制快递业， 京东也不能开放电商入口，新零售的核心在于对于商流的控制能力，物流企业跟进需谨慎；
但专线人很“聪明“，最初想到的就是要找到“门路”，最快最省地达到自己的目的。喜欢走捷径，喜欢投机取巧，不喜欢按部就班。所以寄希望与借助“金手指”来改变现状；于是联盟、系统、整合，联盟概念盛行；
那么2018年，需求疲软，货量下滑，此时的公路货运继续找到持续可增长之路，所以联盟盛行、模式辈出，就是对于增长路径的一种探索；
公路运输业高速成长到现在，涨潮的水已经退却，谁粗枝大叶，谁不思进取，谁掩耳盗铃，谁火中取栗，将会在未来由时间来证明；公路运输是服务业，是伴随着商流的发展而被动的变化，所以提升增长的办法要追根溯源，掌控订单是关键点；另一方面作为社会经济基础行业，整体提升降本增效，运营环境的升级换代是关键点；
通过收购、协议、入股、契约的形式，介入商流，获得物流订单是货源持续增长的保证；顺丰嘿客、日日顺、安得智联的模式都是获得增长流量的保证；如安得通过美的整合经销商库存，达到与区域美的RDC库存的共享，从而整合区域经销商的配送订单，达到降库存、增订单的双重保证，但这需要上升到战略层面来布局；
未来的上游渠道零售会发生翻天覆地的变化，公路货运如果继续坐以待毙地等待货源，迟早会“断粮”。
日日顺、安得智联已涉足海尔、美的之外的产品，并取得不菲的成绩，通过以客户为导向的T+3产销模式，获得持续增长，目前安得控制了500M2.的仓库，111个物流中心，8.6万辆可调用车辆；
京东在各地布点的“亚洲一号”就是对于库存控制的最好阐述；还有百世供应链在鞋服行业的客制云仓，百世店家的会员店规模与增速都远超通达系与顺丰。城配类仓配一体化就没有专线身影，就是因为专线从未想过去控制库存；
控制库存可避免消费下滑而导致的行业货量下滑；不谋求垂直领域的领先，而追求一种生态化、综合型的物流和供应链服务能力和市场，目的就是控制仓储从而把握订单入口，从而达到持续增长；
中储的生产资料类的质押监管服务就是对库存与金融结合的很好案例；河南黑豹和河北鑫磊物流的闪垫付业务，就是从消费金融拉动运单的很好案例；
但大部分公路专线企业缺乏金融运营经验，在金融上存在认知偏差，对于资金周转运营管控不力，不能够同金融机构协调运营，这也导致了消费金融带动运单增长的入口迟迟不能打开！
门店效率提升的关键在于网络覆盖度，同样的人员配备，同样的运价、线路齐全的门店必定效率要高；那么开放门店线路，统一收货共享门店成为提高货源的有力途径；
但门店共享迟迟未见市场反馈和进展，纠其原因，阻碍的核心是品牌和代收；壹米滴答共享品牌在区域专线而言，很难实施，因为品牌代表了到货时效，货损赔付和客服服务；如何统一标准不是一个IT共享就能解决的；
门店共享之后，托运单开具后、代收回款缺乏标准，如果共享门店的专线中有回款滞后，将影响整个品牌的商誉；使辛苦建立的商誉付之东流；
针对于前端门店整合是提高效率，提升货源的最有效手段，但提货分转、品牌和代收和制约门店共享的绊脚石！
但是大通道有诸多问题尚待解决：
难解的传导链：货量、成本、场地、中转次数、装载率、时效： 网络管控难点：末端派送管理体系；时效管控体系；过程管理协同体系；事后质量稽查体系； 客户投诉体系；内部KPI结算体系；还不止这些！
在货量下滑的当下，大通道寄希望于整合整合成员内现有货量，达到降本增效的目的，这是内视；缺乏对于订单入口的整合，带不动增量，靠盘活存量很难有超额利润；这将于联盟企业预期值相差很大；长此以往联盟必定分崩离析；
对“物流产品化”，核心是标准化网络化，关键在“节点”。订单碎片化，节点“库”的“仓储功能”更多地被“流转功能”占据；
智能监控、输送分拣、机械臂、AGV等等大行其道，但由于投资主体的资金限制，对于枢纽的更新升级，步履蹒跚；
高昂的人力成本和严重稀缺的人力资源将会是未来制约公路货运的门槛，使用设施设备是系统工程，所以大通道的建设需要整个链条的管理协同共进，不是一蹴而就的；
劳动力的昂贵，导致了分拣系统的普及，同时人工分拣容易出现一些不可抗因素影响到分拣的准确性，机器能够提高其准确性，降低错误率，也在无形之中降低了成本。
但由于战略格局的问题，对于一线的工作强度和作业环境的改善一直鲜有提及；但这才是降本增效的源泉所在；
专线需要不断地试错，规范代收，你可以使用POS自动清分，现场管理，你可以加传送带、巴枪，使得分拣效率不断提升，你不要理会装卸工的怨言与反弹，你必须在可控的范围内做出尝试。
在货源订单入口处，菜鸟一骑绝尘的成功案例，使得公路领域趋之若鹜，但在公路行业前端收货门店货源整合上又乏善可陈；缺少成功案例；
从市场反馈来看，公路货运的增长还是需要整体提升，但从某一点上找到切入口看来难度极大，这需要整个体系的协同来完成，所以现阶段公路货运的增长引擎是人才、模式，资本，迎接需求增长和产业升级的趋势，才会碰撞出火花四溅的精彩。
未来的公路货运增长的引擎需要多点协同，只在某一单点着力，很难撬动增长空间，综合性、协作性还是在某一企业内部能得到体现；把希望寄托于联盟、平台只是对自身运营提升的一个补充，要想提升效益，找到增长引擎还需要从一点一滴做起！
