鱼与熊掌，可以兼得吗？挤满对手的赛道，新手上路如何超车？从“放在篮里就是菜”的草创起步，到成为进口食品物流专家，保正物流在巨头环伺中切下了属于自己的蛋糕。冷链物流网“研究阅览室”从中国加入WTO说起，分析进口食品物流领域的发展变迁与数字化转型的未来趋势。
找出被对手忽略的需求
2001年，中国正式加入世界贸易组织（WTO），对外贸易进入新的发展阶段。2001年至2005年，中国对外贸易年均增长超过24%，进出口总额名列世界第三位。2002年，全国GDP总额登上10万亿元台阶。随着中国消费结构升级，城乡居民购买力连年提升，更多人追求高质量、多样化的商品，进口食品走俏。有资料显示，2004年中国人喝掉5亿瓶葡萄酒。
国家统计局2005年数据显示，过去5年，中国人均葡萄酒消费量增长了一倍。法澳美三国葡萄酒种植者协会和酒商表示，中国迅速成为亚洲最大的葡萄酒消费市场。
除了酒类，乳制品的消费也大幅增长。随着中国与新西兰、澳大利亚等国家和地区的自由贸易谈判启动，乳制品进口贸易也逐年升温。受到2008年的“毒奶粉”事件影响，国产食品安全话题被推上风口浪尖，进口乳品的需求量猛增。
与进口食品需求增长相对应的则是进口食品安全隐患及不匹配的物流行业供给能力：众多进口商和代理商对纷繁复杂的食品法规无所适从，各企业迫切需要一个进口食品物流方面的“专家”。
2009年，自称“红酒骑士”的曹灿创办保正物流，但并未全部押宝在一个业务上，而是选择一手做进口红酒贸易，一手做进口食品物流。“选择赛道要看未来5-10年的预期增长。当时，红酒作为相对健康的酒品，在国内的消耗量仅为欧洲的1%-10%，具有增长潜力。”
食品物流和红酒贸易，应将哪个作为核心业务？曹灿坦言：“我觉得两个都有增长力，不知道将来会如何变化。”
草创阶段，保正也曾找不准目标。曹灿回忆：“一年内，放在篮子里就是菜，没有明确的方向。虽然对业务环节很熟悉，但没有专长的领域。”这也就意味着，保正能做的业务，强大的竞争对手都能做。抢不到客户的保正亟须找到一个被对手忽略的市场需求。
一次在与进口红酒客户聊天时，曹灿偶然注意到食品清关是物流的一大痛点：“一方面，与其他业务相比，清关操作难度大，利润率低，周期长，客户小而散，进口物流公司在清关的板块少有布局；另一方面，清关既涉及与海关部门的沟通效率，也涉及对食品进口法规最新政策的了解和把控。”曹灿看到了机会。
保正从“痛点”出发逐步成为进口食品物流专家
破解“通关”之痛，建立核心优势
清关又称通关，进口食品抵达中国海关后，进出境运输工具负责人、货物的收发货人及其代理人、货物的所有人向海关申请办理货物的入境手续，海关对其呈交的单证、实际进口货物依法进行审核、查验、征收税费、批准进口的全部过程。
清关作业分别在隶属海关通关现场及直属海关审单中心两个层级上进行，包括物流监控、报关单电子数据申报、集中审单、接单审核、征收税费、查验、放行等环节，是一个政策性强、涉及面广、时效要求高、管理难度大的复杂工作。
中国海关的清关有几大难点：一是产品多，海关编码归类不同，监管单位也不同；二是清关政策常有调整，报关员需及时更新；三是需要熟悉国际贸易壁垒、关税壁垒；四是中国不同的海关在管理执行政策上有差异。
在进口食品物流领域，食品安全是另外一个重要议题。清关能力强，则意味着食品周转效率高，变质风险就更可控。如何将清关这一业务做好，曹灿抓住了两个突破口。
一是和海关部门协作。保正通过加强对政策信息的了解，提高海关的反馈速度，进而对海关的审核流程产生更精确的把握。此外，为应对不断增大的单量，保正在清关的各个环节采用人盯人的工作方法派驻充足的专业人员，一方面推进清关流程、提高清关效率，另一方面促进与海关的业务协同，与海关建立强业务关系。
二是熟练运用法规将审核前置。一般的物流公司在客户货物到达口岸进行申报时才得知是否审核通过，这种方式面临着周期长、违约罚款等一系列问题。保正通过向海关学习法规、聘用专家研究法规，帮助清关业务员建立一套能力体系，使客户能够提前审核，规避风险，并快速通过审核。
刚刚起步的保正通过建设自有专业报关团队、自研清关管理系统，在全国几大主要口岸对保税贸易、跨境电商贸易、一般贸易提供服务，构建起第一大核心优势。
2012年，一家知名跨国食品品牌的奶粉业务经销商成为保正的第一个大客户。合作第一年，该经销商交给保正服务的奶粉从合同预期的200万听增加到近600万听，业务增长迅速。2015年，初具规模的保正物流挂牌新三板，在天津、深圳、官洲、重庆口岸成立了清关仓配团队。
始料未及的是，国家食药监总局下发新规，进口婴配奶粉的中文标签应在生产国印制于罐体上，不允许到岸后加贴标签。该知名品牌经销商的婴配奶粉仓库正位于保正所在的保税区内，这一政策调整直接导致保正失去了一个标杆性的超级大客户。
经过短暂的低谷期后，保正抱着试一试的心态参加品牌商的物流服务招投标。该知名品牌对前来应标的公司提出了多个维度的考验：价格、清关能力、质量管理、仓库运营、软硬件等；仓库管理又包括虫害控制、安保管理、员工培训、卫生管理、现场环境，要求定期评估和记录。最终，保正凭借行业优秀的清关能力在众多竞争对手中拔得头筹，开启了与品牌商的直接合作。
保正从“痛点”出发逐步成为进口食品物流专家
仓配一体化打造特色冷链
2017年7月，保正物流获得该知名品牌总部授权RQA审计评分97分，更于两年后获得98分，维持了该知名品牌集团全亚洲第三方物流供应商审计的最高分。
该知名品牌交给保正的业务，包括清关、仓储和运输。曹灿认为：“如果说清关业务是保正亮出的一把尖刀插入行业内部，那么仓储和运输业务则距离行业巨头和客户的高要求还有不小的差距。”幸运的是，该知名品牌团队反哺保正团队，不仅制定了严格的服务标准和KPI，还派遣团队对保正的仓储部门进行培训。
在高强度考验下，保正的仓储运输能力获得了突飞猛进的成长。保正在上海、天津、广州、重庆、深圳等主要进口口岸设置了配套的专业食品仓，其中冷藏和冷冻仓面积达到28000平方米，常温和恒温仓面积达到74000平方米，进口食品通关后可快速入库，经验丰富的仓库增值团队还为客户提供理货、贴标、挑货、塑封、分拣、打包等增值服务。
为保障进口食品运输途中的安全可控，保正提高自营车辆和自有司机占比，提供多地始发、可覆盖全国的运输配送服务，包括整车、拼车及零担模式。保正的冷链配送覆盖全国，散货自营配送覆盖江浙沪，集卡自营覆盖上海港、深圳港、广州港和重庆港。对于承运商，保正通过准入择优机制、KPI考核机制及相应的奖惩和淘汰机制进行管理。
至2019年1月，保正已经运营西诺迪斯、欧德堡、美素佳儿等大型乳制品项目，至此也建立起三大核心服务产品：全口岸极速清关，全功能智能云仓，全模式精准配送，实现了仓配一体化。
近年来中国冷链物流市场发展迅速，但水平与欧美、日本等发达国家差距较大。我国的人均冷库容量不到美国的1/3，冷链物流运输90%依靠公路，结构单一。为此，国家密集出台大量政策推动中国冷链物流的高质量发展。
专注于进口食品配送服务，保正提供了多种冷链配送服务模式，包括冷链整车、冷链零担和冷链城配。保正提出严格的承运商管理制度，对运输信息进行实时跟踪，对异常数据进行及时反馈，保证全程运输安全及时可追溯。保正的冷链配送业务成为其一大特色。
冷链整车以平台化模式，整合上游货主、中游物流企业、下游货车司机多方资源，提供点到点、点到多点的冷链整车直送服务，可覆盖全国各城市。冷链零担以集拼或分拨的模式，解决商品不足整车的运输需求，提供点到点的固定班次运输服务，目前网络线路覆盖31个省区市，配送区域为118个城市，涵盖所有一二线城市和部分三四线城市。
冷链城配则实现了库存共享，仓配一体的对接，提供针对货物特征的运输定制服务，配备自营冷链车辆进行配送，并安装了数字化监控设备。随着提供生鲜冷链服务的小商家增多，保正的数字化管理系统也与该业务场景结合起来，采用智能设备进行跟单，对配送全程进行监控、反馈和预警。
自研数字化管理系统，探索仓储新模式
无论仓配一体还是冷链物流，都离不开数字化能力，保正自主研发一套拥有知识产权的数字化管理系统SAFE-Link，是集清关、仓储、运输、结算基础服务于一体的综合系统，自2009年上线以来运转至今，实现物流全程的可视化、可追溯，包括清关管理、仓储管理、运输管理和BI四大系统。
在硬件上，保正投入使用自动化和智能化设备，确保库存的收发数据更加精准，过程更加可控。自主研发为客户对接新的财务管理系统，退货、结算等操作都能通过保正的信息系统进行。
保正还倡导绿色物流，车辆采用天然气能源，与柴油车相比，每百公里二氧化碳排放量减少近6千克；保正还将车内照明改为LED吸顶灯，增设人体感应发射器和电控箱，每月可节约用电1万度。
传统的物流模式是由品牌方建总仓，经销商提货到自己的仓库中，再通过线上线下渠道出售。因此，同样一批商品要经历两站甚至更多，才能到达终端消费者手中。在这种传统模式下，经销商对品牌商而言起到了两个作用，一方面经销商是品牌商的托盘商，买断商品；另一方面，品牌依赖经销商的物流体系对商品进行更为精确的配送。
保正如何能既做品牌商的生意，也做经销商的生意？曹灿希望探索新的仓储模式——Hub仓。在Hub仓模型下，保正将经销商的仓库前移到自己的仓库，并从这一端直接发到渠道商、零售商。对于品牌方而言，Hub模式将货品的配送次数减到最少，有助于提高货品的管理效率。但直接从第一站发至销售终端，货权发生转移，牵涉品牌商和经销商的利益博弈。
曹灿认为Hub仓新模式对于品牌商有两大好处：其一，能够优化品牌商的库存数量。其二，最关键的是，品牌商对整个供应链的控制能力增强，能够避免串货的发生。保正开发了适配于新仓储模式的信息系统，利用库内转移、货权转移的技术手段，确保和零售门店对接。
Hub仓模式如何获得经销商的支持？曹灿认为按原先的物流模式，从总仓到供应商的仓库有二次进出仓，会产生运输、理货等成本，新模式从总仓直接发货到门店，降低经销商的库存，极大地释放了经销商的资金压力。
经过十年深耕进口食品物流行业，保正打造出“全天候法规咨询”“全口岸极速清关”“全功能智能云仓”“全模式精准配送”四大核心业务能力。
在物流业务稳健发展的同时，曹灿的备胎计划——进口红酒品牌代理业务亦可圈可点。2012年，酒类经营部成立；2015年，保正的酒类经营全国区域经销商突破30个。2021年，红酒业务占保正营收约为10%；次年，红酒业务营收占比为5%。
面向未来，曹灿和团队的目标非常明确：“第一个核心目标是全力以赴冲击北交所，第二个核心目标是数字赋能战略，第三个核心目标是降本增效，重点是提高人效。”
Q1：研究保正物流案例的过程中，最深刻的体会是什么？
田林：这是一个供应链管理方面典型的“小而美”案例。他们的核心优势很明确——清关业务能力，这一优势难以被替代。从清关业务起步，公司逐渐将业务扩展到仓储、冷链等其他环节，实现了从单一清关服务到全链条服务的转变。此外，他们还开发了数字化系统，提高效率和便捷性，为品牌商和经销商提供直配服务。
保正物流的成功就在于从一个优势出发，逐步拓展到其他环节，最终实现业务的多元化增长。这个案例不仅对供应链行业具有很好的参考作用，对其他行业的中小企业如何通过把握市场核心需求和发展方向，实现持续增长也能提供很好的借鉴价值。
Q2：在UTD24期刊 POMS 上发表的Competition between P2P ride-sharing platforms and traditional taxis一文有怎样的应用价值？
田林：这篇论文研究的主题是出租车与网约车的竞争。由于出租车在价格、打车方式和支付便捷性等方面存在劣势，网约车的崛起对出租车行业产生了显著影响。例如，出租车采用的是政府制定的传统计价方式，而网约车通过平台调度，价格更为灵活。此外，出租车还需承担社会责任，例如服务老年人、国际游客等。
研究的目标是如何促进出租车和网约车之间的良性竞争，并探讨出租车和网约车的市场均衡问题。研究发现，赋予出租车价格灵活性并不利于出租车以及市场的良性发展，但可以通过在机场、火车站等公共交通服务领域提供政策倾斜来保护出租车的市场份额，让其发挥在公共服务方面的作用。
追本溯源：
为了更好地理解纷繁复杂的商业现象，我们需要厘清基本概念。涉及本文的内容，我们在《管理学大辞典》上找到了如下相关概念，供各位参考：
物流管理（logistics management）
对物流运行所进行的计划、组织、协调和控制等活动。目标是以最低的成本达到用户所满意的服务水平。其内容可划分为：（1）对物流活动诸要素的管理，包括物流信息、顾客服务、运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送等环节的管理。（２）对物流系统诸要素的管理，即对其中人、财、物、设备和信息等的管理。（３）对物流活动中具体职能的管理，主要包括物流计划、质量、技术等管理。按管理进行的顺序可划分为计划阶段、实施阶段和评价阶段。其发展历史大致可分为四个阶段：（１）产生阶段（20世纪初到40年代）。1901年克鲁威尔（John F. Crowell，1857-1931）在美国政府《工业委员会关于农产品流通的报告》中首次讨论了影响农产品配送的成本和影响因素，从而使人类对物流实践的认识走上科学化道路。（２）理论体系形成阶段（20世纪50年代到70年代末）。科学的管理方式受到越来越广泛的重视，物流得到快速发展，物流管理成为一个具有特定内涵的体系。（３）发展阶段（20世纪70年代末到80年代中期）。随信息技术、系统分析方法和定量分析技术发展，以及物流总成本概念在企业中的应用，使得降低物流成本成为企业提高利润的最有效手段之一。（４）全球化发展阶段（20世纪80 年代至今）。物流业向信息化、自动化及决策智能化方向发展，使企业节省了大量物流费用。同时，物流管理在横向上与企业其他管理职能（如金融）相结合，在纵向上与其上下游企业相结合，促进了供应链管理的发展。
快速反应（quick response）
在物流管理中指对消费者需求作出快速反应的供应链物流管理280管理方法。从美国纺织服装业发展起来。指在供应链中，为实现共同目标，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术进行销售时点的信息、订货信息等交换，用高频率、小数量的配送方式连续补充商品，以缩短交货周期、减少库存、提高客户服务水平、对消费者需求做出快速反应，从而最大限度提高供应链管理运作效率。物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备“产品”，而是准备了各种“要素”，在获知用户要求后，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。
多元化战略（diversification strategy）
企业经营两种或两种以上业务的战略。是对以下战略问题做出的决策或采取的行动：保留什么业务、放弃什么业务、进入什么新业务，如何提高多种业务的综合业绩，如何通过价值链活动和资源的共享以及业务间的战略匹配，增强各业务的竞争优势，如何在各业务间分配企业资源。
