司机难管理、配送时间难掌控、考核困难、维修费频率高、整体居高不下等，这些还不是重要的，最重要的道路安全问题。记得在服务的企业中，车辆改革后领导说的一句，今天我可以回去睡个安稳觉了，以前只要还有一辆车在路上我就睡不好。
物流车辆车管理一直是现在企业头痛的问题，车辆管理问题不单单在零售企业存在，对于物流、制造等企业一样存在，只不过由于零售企业缺少科学的管理与专业的管理人员，尤其显得严重而已。相对其他行业来看零售行业有个比较好的条件，就是门店固定的车辆配送线路也可以固定下来。
引用一位老板的话说，虽然难管理可又不能不用。我在这里先分享下我自己做过的一个案例供大家参考。
在我没有入职前就去老板谈过车辆问题，后来听同事说公司在一次重大交通事故后董事长就有心把车辆的问题给解决了，但两年多下来一下没有得到有效率的解决。
物流管理之痛车辆管理与运输
作为空降兵的我计划以此为工作入手，在试用期我就开始观察车辆管理情况。12辆车18个司机，司机工作时间原则上是10个小时的，由于公司早晚配工作时间拉的长，调度常常因为司机不够用而头疼：配送不是早上影响门店营业，就是晚上耽误门店下班，且配送差异满天飞。拉出财务报表一看每个月的维修费差不多与司机工资持平，基本每天都有车去维修，更离谱的是一个有十年以上经验的司机在高速上把传动轴给跑丢了。
了解以上情况我决定借鉴以前的工作经验，把车卖了！正式接任岗位后说干就干，开始做司机工作当然全面反对。车快报废了谁要，车卖了我们做什么，我买了车能挣钱不，公司弄了两年多了都没有结果你能比前任强……
不做都是问题做了才能解决问题，为公司降低风险、降低成本、提高效率、提升质量，让员工（合作者）增加收入、减轻劳动强度为宗旨。首先核算成本、规划线路、制定配送流程与工作标准，演算可行性，一切准备就绪后。选一条最远的线路引入一个外来者带车入职，签合作合同缴纳保证金，一个月下来合作者除了油钱及车辆相应开支纯收入在800元以上。
与此同时我把所有车辆都做了评估，并根据车型制定了相应的线路、门店包括线路服务费等，最后在评估价的基础加15%-20%左右的浮动开始公布价格。当时董事长特意交待经济困难的可以付一半车款，最后我是按先付款者优先选车辆与线路。在预定日期那一天几个司机抱着现金到办公室缴款，被我告之车款、押金都缴到总部财务拿收条到我这里签合同。结果一天内把所有的配送车辆与采购车辆全部卖给司机。
通过两个月的运营整体采购加配送成本费率在1.3%-1.6%之间，这其中公司不承担任何道路安全风险，没有其他成本。每个月月底算服务费，次月15日前统一发放。他们司机也不再配装卸工了，每天上下班都知道检修车辆，小毛病自己也会钻车下修了。最终达到了我想的结果与公司的目的，司机的积极性也提高了，责任心也有了。
由于公司以小业态经营为主且距离都在30公里以内，为了提高效率与到店商品质量。我采用所有门店必须一日两配，早配同一条线路上最晚在7:10前到店，到店之后拍照发到指定钉钉群内，晚配最早不得早于20:00到店。固定线路固定门店，货多货少在指定时间内必须完成，否则按制度处罚。
下面说说我当时的配送流程：
司机到店检查车辆安全→核查自己线路各门店商品→自行协调装车（车位少）→填写装车单→开出门证
门店检收（晚班不检收）→确认有没有退、调换货→载具资材回收→收回单→退、调换货、资材入库→缴回单。
由于当时公司规模不大很多流程不成熟制度不健全，我规定只要出去配送中心的差异全部由司机负责协调处理，当天不能处理的由司机先到产生差异（包括质量）的门店按售价购买付帐，否则按又倍处罚三天内核实无误后由门店返还司机，如是处罚没有返还。
