工业地产概念起源于19世纪末工业化国家，最早的工业物业出现在20世纪初的英国和美国工业地产往往是一个城市乃至国家的经济支柱。根据工业地产报告显示，早在十年前，“日本的工业地产就已占全世界的30％， 对日本GDP贡献在40％以上；而美国工业地产占全世界的27％，对美GDP贡献也超出 了30％”。
园区工业房地产的代建，是法式、新古典之后，中国产业园区的又一个“舶来品”，这一模式最早起源于美国的建设经理制（CM制），指业主委托建设经理来负责整个项目的管理，包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工试运行等工作，代建单位的收益通过收取代建管理费的方式实现。
工业地产的项目代建与取费
从1945年开始，很多国家陆续将工业地产融入到整个国家策略之中，但直到1970年，工业地产才得以快速的发展并在各方面逐渐走向成熟。90年代的房地产泡沫破灭之后，有一个关键词跟当下有一个共性，就是缩表或去杠杆，从现在开发商80%-90%的负债率压缩到发达国家或者是一些比较成熟的国家的40%-50%的负债率，这个过程中势必需要通过一些轻资产的手段来实现其他的跨越增长，或者实现一些创新模式的出现。
美国汉斯则是另一种形态的轻资产代建，美国发达的金融市场形成开发商走到中期之后，形成轻重资产分开的重要角色。另外，美国既然资本市场发达就意味着在股权投资、REITs搭建这些持有资产和投资开发资产的资金上，其实是跟开发管理做了很好的嫁接动作。过往的高杠杆时代其实是通过债性的融资快速滚动开发，每个开发商是一个全能开发商，极大提高开发商的杠杆率。现在要降杠杆，国家一些新的融资工具或者行业里面债转股新资金的进来，势必带来可以往“大资管”、往“开发嫁接基金”的角度进行转移。
如果一个上市企业，不管是独立上市还是合并上市、综合上市，如果要撬动资本市场，要更好地带动估值上升，其实代建和轻资产是一个很好的路径。这是轻重对比。如果简单对比了一下所有跟地产相关的行业资本市场的认同度，也简单对比了一下中国和美国不同的背景和行业、企业的估值情况。刚才提到做开发管理有两类，一个是工程设计背景的单专业型的上市公司，国内和国外也有做大资管或者做开发管理的上市平台。
可以看到，除了美国，因为流动性比较强，而且资金比较充裕，所以美国整体的PE倍数普遍高于中国大陆和香港，但是可以可以对比看出来，越专PE估值越高，越轻估值越高，越重可能资本市场的认同度，以现在市场局面来说，可能它的估值PE倍数会更低一点。
也就是说，在市场去杠杆缩表的背景之下，其实轻资产是一个必然的选择，从日本住友公司角度来说，转型的方向一个是代建，就是传统的开发管理业务，另一个是基金管理的业务，也就是说把轻重分开，重的做“投”、轻的做“管”，下面的业务就是做经营性业务，进行额外的收费，这是对住友公司的简单分享。以“后端存量物业经营为中心”进行的轻资产之路。
美国AECOM从设计、工程角度出发，走到最后，它要实现自己整体估值的上升、实现业务的稳定、实现整体的扩张，它在纯设计、纯工程咨询之外也逐步跨越到全过程开发，甚至是资产管理，也就是资金管理这个局面来。这也是一个以设计和工程咨询为主的轻资产之路。
从全球的这三个案例来说，中国现在园区发展到了拐点的阶段，到了一个去杠杆的阶段，到了精细化运营管理上一个台阶，继续深化的过程中，势必需要可以通过轻资产的路径来维持整个行业的发展，来实现整个行业所有上市公司ROA的整体提高，来形成所有的地产行业新的生态、新的模式的出现和创新。
代建行业的收费方式：
全过程代建包括：项目前期研策、项目设计管理、项目建设管理、项目品牌授权，项目代销，项目物业管理，项目后期运营管理等全过程都可以实现；项目前期研策费用：包括项目前期的市场研究、项目和产品定位，方案策划等工作；在代建合同正式获取之前，如果委托方想全方位获取此项服务，需要支付一定的费用，通常按照总建筑面积*收费单价计算；代建企业对前期研策费用收取一般不高，目的是为了深入介入项目，拿到项目代建合同；但是也不可不收费，避免委托方到处骗取代建公司的方案用于自己做决策参考。
项目建设管理费：从前期的报批报建到后期的竣工验收，代建单位代委托方全权实行项目管理职责（也有可能根据委托方实行部分管理职责）；费用通常按照项目货值的百分比，或者按照目标成本的百分比来计算，一般从2%-4%不等；
项目品牌授权费用：代建公司在市场上建立了一定的品牌美誉度，委托方为了借用代建公司的品牌，从而实现项目的溢价销售；则代建公司可以单独收取一笔品牌使用费，一般为货值的1%-4%，具体收费标准根据品牌在市场上的溢价能力与委托方洽商确定；
项目物业管理费：物业管理通常不是代建公司的范畴，但是因为代建公司一般从地产公司孵化而来；故代建公司可联动母公司的物业公司一并进行投标，拿下物业管理的业务。物业管理的收费则单独按照物业管理的方案来考虑。
项目运营管理费：如果出现大体量的销售商业/集中商业，则可以引入招商运营单位，代建单位一般不参与运营，但是实力强大的母公司通常有专业的招商运营团队；可以联动进行投标，拿下商业项目的运营管理，运营管理的收费通常采取基本费用+租金分层的模式。
项目代销管理费：即代建公司帮助委托方销售项目物业，代销费用通常按照货值的百分比来考虑，一般为2%-5%，根据代销管理费所包含的范围不同而不同，比如：是否包括营销设施建造费，总盘货值高低，是否包含营销相关人员的薪资，是否包含中介费用，是否包含活动策划和物料费用等；
国内代建的全周期管理
中国代建业务其实比较早，十几年前就在做，它可分为三个阶段，真正的放量可能是在近几年。
第一阶段那个时候是产品驱动或者资金驱动，谁能有一个标志化的产品得到市场认同，能够带来大额的产品溢价，可能就有很好的代建市场。谁能搞定资金，能帮中小开发商搞定资金，你就是很好的代建方，或者你拓展来锁定代建业务的机会就很多。
第二个阶段，从2019年开始，整个中小企业整体房地产其实进入了一个平稳增长期，没有快速增长的背景下，可以会发现所有的市场投资主体发生了转变，原来中小开发商的占比在缩小，但是可以的资方下场，城投国企投资的比重在提升，这其实就意味着可以的委托方，可以把代建的客户叫作委托方，可以委托方更重品牌、更重精细化经营，可以要回归价值创造的逻辑。
所以第二阶段可以叫管理红利时代的全面化管理时代，可以需要价值创造，在成本上的结余、在运营上的加速、在货值的拉升、品牌的溢价。
因为住宅慢慢地增长性、增长量可能会受到影响。是非住业态，也可以的产业业态，可以的政府代建业态会继续增长，而且增速会比较快，可以需要在第三阶段解决三个问题：全周期的解决能力，我又能解决建设开发管理，又能解决未来的开发运营，可以需要精细化的工程管理能力，比如说可以在商办、综合体、酒店、医院，可以需要更强的设计能力、工程能力，可以需要往上游去寻求更多专业能力的加持，可以需要在供应链向上、向前的延伸。毕竟可以只是做轻资产输出，不能解决客户委托方可能的资金需求，你就很难把这个项目最终实现从地变成现金或者变成可运行资产，可能需要可以嫁接资金解决能力或者类似汉斯做代建+资管，把资金引进来。
未来可以相信最终代建的第三阶段应该是国外的，可以分享的像住友、汉斯、铁狮门、凯德，这样的一些国外领先的轻资产运行开发商背景的机构基本上会走在一起的，可以会有更多的持有型业务被纳入进来，
所以从未来的趋势，可以说向前，可以要建立更强的专业能力，包括像AECOM这种业态，向后可以需要建立更强的持有物业的运营管理能力，向上可以需要跟股性的资方建立更强的协同，来解决客户或者委托方资金上的需求，或者整个市场资金上的补充。
